(ČB 2/2015) Původně se věnoval byznysu a plánoval, že mu to vydrží až do důchodu. Pak dal do zástavy vlastní majetek a pustil se do budování hospice – i když měl spočítáno, že to je „ekonomický nonsens“. Výsledek? Hospic Citadela ve Valašském Meziříčí úspěšně slouží jedenáctým rokem. Jeho ředitel Ing. Miloslav Běťák (62) šel ale o dům dál. Přestože je valašský patriot, tráví dnes většinu týdne v Praze jako první náměstek Diakonie ČCE. Své nové kolegy děsí hláškami, že by celé ústředí Diakonie nejraději přesunul z Prahy na Moravu – z ekonomických důvodů. S Miloslavem Běťákem se prostě nenudíte. Zároveň ho musíte respektovat. Do věcí se pouští s nasazením workoholika a zároveň si umí udržet zdravě nekonvenční nadhled. Je za ním vidět kus práce, což letos ocenili i ve Valašském Meziříčí. Na začátku roku se stal čestným občanem města.

Jak se vlastně ekonom, kterého živí výnosné poradenství při restrukturalizaci firem, dostane k tak těžce neziskové činnosti, jako je hospicová péče?

Řízenou náhodou, ve které hrál významnou roli tehdejší ředitel Diakonie Pavel Vychopeň. Jednou mi volal, abych pomohl řešit havarijní situaci, která tehdy v Diakonii ve Valašském Meziříčí nastala. Byla polovina roku 2003 a Diakonie dostavovala hospic za dotace z ministerstev. Provoz se měl zahájit do konce roku, jinak by se dotace musely vracet a celý projekt by skončil velkou ostudou. Termíny hořely a do toho rezignoval z rodinných důvodů jeden z členů představenstva hospice. Pavel mě přesvědčoval, ať tuto funkci vezmu, že bez úplného představenstva nepůjde hospic zaregistrovat a získat všechna další potřebná razítka pro zahájení činnosti. Řekl jsem mu, že o tom nechci ani slyšet. On se ale nevzdal. Podruhé už za mnou dorazil osobně – s lahví vína a se záměrem mě prostě zlomit. Nakonec se mu to povedlo. Neustále mi opakoval, že o nic nepůjde, že účast v představenstvu je jenom formální, že si tam prostě jenom jednou za měsíc půjdu s ostatními popovídat.

Tak to na představenstvech obyčejně chodí, ne?

Možná někde ano, jenomže do měsíce rezignovali všichni z nového managementu hospice. Zahájit do konce roku provoz bylo podle nich mimo reálné možnosti. Hospic je v podstatě nemocnice. A zkuste si zaregistrovat nemocnici během čtyř měsíců, abyste splnili všechny požadavky… Takže stavba finalizovala, v září prošla kolaudací, ale z celého projektu nebylo nic než budova bez pracovníků a většiny vybavení. Na představenstvu na mě všichni koukali – když mám zkušenost s krizovým řízením firem, měl bych poradit, co dál. Navrhl jsem jakési řešení. Jenomže jak člověk projeví iniciativu, už se veze. Při ustavování orgánů představenstva mě v tajném hlasování zvolili předsedou, a tím pádem mi celá záležitost hospice zůstala na hrbu.

Jak se postupuje, když má někdo provést úkol, který je mimo realitu?

To co by podle procesních pravidel mělo jít postupně, děláte najednou. To znamená, že musíte osobně přesvědčovat příslušné úřady, aby vám vyšly vstříc, i když nemáte všechna potřebná schválení. Musel jsem mít třeba vyjádření regionálního zástupce České lékařské komory, který byl úplně nepolapitelný, takže jsem mu nemohl vysvětlit, v jaké situaci se nacházíme. Známí mi nakonec zjistili, že se v určitý den bude nacházet v nějaké restauraci v Kroměříži, kde má jednání. Vypravil jsem se za ním a tak dlouho jsem do něj hučel, až mi ten potřebný podpis dal. Samozřejmě s tím, že náležité papíry dodám později. Často jsem se přitom pohyboval v začarovaném kruhu. Abychom dostali registraci, potřebovali jsme mít smlouvy se zaměstnanci. Jenomže co by vám tam ti zaměstnanci dělali a za co asi, když zařízení není registrované a není v provozu? Takže jsem musel přemlouvat další známé, kteří byli ochotni se upsat do budoucího pracovního poměru. Požadavky na personál byly velké; musel jsem mít třeba lékařského specialistu se dvěma atestacemi. Nakonec 30. prosince 2003 jsme měli splněno a zahájili zkušební provoz. Slavnostní otevření hospice pak proběhlo na jaře 2004 v předvečer vstupu do Evropské unie.

A vy jste se mohl zase vrátit k podnikání.

Pracoval jsem stále pro jednu firmu a starost o hospic jsem bral jenom jako dočasný úkol navíc. Vyhlásili jsme výběrové řízení na ředitele. Jenomže se nám opakovaně hlásili jenom „pachatelé dobra“, jak jsme jim říkali: lidé s dobrými úmysly pomáhat druhým, kteří ovšem nesplňovali žádné odborné předpoklady. Nakonec byl jeden uchazeč vybrán, ale Diakonie mu nebyla schopna dát mzdu, kterou požadoval, takže do čela hospice nakonec nenastoupil. Vedení Diakonie mě pak důrazně doporučilo, abych se do dalšího výběrového řízení přihlásil sám. Byl jsem do toho projektu už natolik ponořen, že jsem nakonec souhlasil. V den výběrového řízení jsem ale dostal ledvinovou koliku, hospitalizovali mě a já měl za to, že tím celá věc padá. Nicméně výběrová komise mě vyreklamovala z nemocnice na propustku, takže jsem řízení absolvoval a byl jsem vybrán.

Pro vás výše mzdy nebyla rozhodující?

Samozřejmě; ukončit angažmá v podnikatelské sféře a věnovat se jenom hospici znamenalo jít zhruba na polovinu původního platu. Nicméně děti už odrůstaly, tak jsem si řekl, že chvíli to vydržíme a pak se uvidí…

Alespoň jste věděl, co vás čeká.

Zdaleka ne. Když jsem si už jako ředitel udělal skutečnou ekonomickou rozvahu, musel jsem konstatovat, že postavit v této lokalitě a v dané době hospic o třiceti lůžkách byl „ekonomický nonsens“ – to nešlo ufinancovat. Další problém: nikdo nepočítal s tím, že nestačí hospic jenom postavit, ale je také třeba zaplatit jeho rozjezd, než začne generovat nějaké příjmy. Minimálně tři měsíce musíte financovat nákupy léků, provozních materiálů, platit mzdy. Dohromady to bylo pět milionů a ty nebylo kde vzít. Když jsem přišel do banky s žádostí o půjčku, každý se mi vysmál. Nikdo nepůjčí neziskové organizaci, která navíc nemá žádnou historii.

Dalo se to nějak řešit?

Využil jsem kontaktů z podnikatelského prostředí. V některých bankách už mě znali. Dohodli jsme se, že mi půjčí, ale ne přímo na Diakonii, ale na moji vlastní hlavu. Podepsal jsem směnky s nadějí a vírou, že úvěr někdy splatím.

Ručit vlastním majetkem za neufinancovatelný podnik – není to ekonomická sebevražda?

Spíš oprátka na krku. Už mi nezbylo nic jiného, než se pokoušet o nemožné. Fungovala motivace strachem z totálního fiaska a ztráty vlastní existence. Vytvořil jsem strategický záměr, jak rozšířit aktivity střediska a získávat další zdroje. O specializovanou paliativní péči v té době až takový zájem nebyl. Velký zájem ovšem byl o sociálně zdravotní lůžka pro pacienty, které propustili po třech měsících z LDN do takzvané domácí péče, ale doma se o ně neměl kdo starat. Od města se nám podařilo pro ně získat starou nemocniční budovu. Podpořila nás pak řada politiků regionu, protože viděli, že vyvíjíme smysluplnou činnost a pomáháme jim řešit problémy v sociálních službách. Velkou roli v tom hrálo i štěstí. Na radnici zrovna nastoupili lidé, kteří nám neházeli klacky pod nohy a měli dobrou vůli hledat společné cesty. To samé se dá říci i o dalších důležitých osobnostech, vedoucích jiných sociálních služeb, třeba v Charitě.

Jak to vypadalo konkrétně?

Scházeli jsme se na různých platformách: na půdě sociálně zdravotního výboru města, později v manažerském týmu a při práci na komunitním plánu rozvoje sociálních a zdravotních služeb, který se nakonec stal i dobrou vizitkou města. Komunitní plánování se pak podařilo rozšířit na celý mikroregion a stalo se inspirací pro mnoho dalších obcí. Rozdělili jsme si též oblasti zájmu v cílových skupinách, abychom si vzájemně nekonkurovali. My jsme se soustředili na péči o seniory, Charita na zdravotně handicapovanou mládež, programy prevence, romskou komunitu, azylové domy atp.

Za rozvoj sociálních služeb vám teď město udělilo čestné občanství.

To je pro mě na jedné straně ohromná pocta, ve Valašském Meziříčí se cítím skutečně jako doma, i když zde nežiju. Na druhé straně v tom ocenění vidím i jistou nespravedlnost světa. Moje práce byla jenom manažerská a organizátorská, ale tu skutečnou fyzicky i psychicky náročnou práci vykonávaly svýma rukama a svým umem desítky dalších lidí. Toto ocenění jsem tedy přijal především jako ocenění práce celého anonymního týmu spolupracovníků a též jako zviditelnění činnosti Diakonie.

Celý život se pohybujete v manažerských pozicích – ať už v byznysu, nebo neziskové sféře. Jak se za ta léta obor řízení proměnil?

Když jsem ještě za totality nastoupil po vysoké škole do podniku, poslali mě v zaškolovací době čistit kanály a nade mnou stál přiopilý dělník a udílel mi příkazy. Pak jsem dělal dělnickou práci ve výrobě, poté mě pustili k administrativě a teprve potom jsem se dostal k vlastní profesi. K řízení lidí pak o mnoho let později. Samozřejmě je tento postup dnes těžko obhajitelný: byli jsme v celé fabrice snad čtyři vysokoškoláci bez politické příslušnosti a tehdejší vládnoucí dělnická třída nám chtěla ukázat, kdo je tady pánem. Na druhou stranu jsem měl unikátní příležitost poznat, jak celý podnik reálně funguje skutečně od podlahy. Takovéto zkušenosti podle mne drtivé většině dnešních manažerů zcela chybí. Praxe není součástí jejich vzdělávání. Pak nastoupí na nějaké vedoucí místo a pohybují se ve virtuálním světě teorií. Tohle je bohužel dnešní realita, se kterou se můžeme setkat i ve střediscích Diakonie. Přivítal bych, kdyby zejména studenti církevních škol měli možnost si rozšířit praktické znalosti v oblastech činnosti Diakonie a zároveň získali motivaci jít do jejích středisek pracovat. Právě v chybějící dostatečné podpoře mladých lidí z církve a jejich motivaci k této práci vidím i určitý dluh ze strany sborů ČCE, který by bylo záhodno řešit.

ptal se Adam Šůra